Réguas de Sustentabilidade no Brasil

Organizações têm sido confrontadas com a necessidade de gerir expectativas de uma sociedade consciente do impacto do desenvolvimento econômico sobre o ecossistema.

Sendo assim, investimentos e iniciativas em sustentabilidade e responsabilidade social devem consumir bilhões de dólares em todo o mundo nos próximos anos. Isso será direcionado, dentre outros fatores, ao aumento da eficiência energética, reflorestamento, reciclagem e, no caso brasileiro, também em investimentos em cultura.

A comunidade financeira e os gestores das organizações, naturalmente, têm expectativas de receberem medições detalhadas e acuradas sobre o retorno e a desempenho desses investimentos. O mesmo se dá com consumidores e com a comunidade, que buscam ser capazes de avaliar e comparar a eficiência das iniciativas da chamada “postura sustentável” das organizações.

No entanto, uma combinação de oportunismo, urgência e exuberância ao redor do tema sustentabilidade tem levado muitas organizações a não medirem de maneira eficiente esses investimentos e iniciativas. Em razão disso, tem surgido um conjunto de ferramentas para avaliar a sustentabilidade – desde aquelas para medição da utilização de recursos, até as direcionadas para avaliar o conjunto de atividades sustentáveis ou socialmente responsáveis das empresas.

Seu objetivo principal é permitir aos diversos stakeholders (Investidores, Gestores, Comunidade, Governo, Consumidores…) das empresas se informarem sobre o impacto de suas atividades sócio-econômicas sobre o ecossistema, assim como das medidas de mitigação empregadas.

Nos quadros abaixo apresentamos um breve relato de algumas das principais ferramentas em uso no Brasil. Não cabe aqui comparar a aplicabilidade de cada ferramenta, pois cada uma tem objetivos, profundidade e públicos de interesse distintos.

Razões para empreender medições de sustentabilidade:

• As oportunidades para alocação de recursos entre as empresas são diferentes, mas medir a sustentabilidade e monitorar as melhorias são os primeiros passos para garantir eficiência nos “investimentos sustentáveis”.
• A obrigatoriedade da publicação de relatórios de sustentabilidade já está sendo considerada no Brasil (e já é uma realidade no Japão, Noruega e Suécia). Portanto, para uma organização estar em conformidade com a regulação, ela deve ser capaz de medir com precisão suas iniciativas.
• Organizações podem se beneficiar do envolvimento, influência e colaboração de diversos stakeholders ligados à causa sustentável de maneira a melhorar e ampliar suas iniciativas.
• O mesmo se dá em relação ao consumo de produtos \ serviços. Facilitar a comparação dos “atributos sustentáveis” da organização é uma maneira de diferenciação da concorrência.

O caminho é claro é não tem volta. As organizações precisarão medir seus esforços, impactos e resultados em sustentabilidade. Também precisarão referenciar a autonomia de cada pessoa na organização quando do processo de tomada de decisões, alinhar a organização com benchmarks e metas de desempenho e envolver as partes interessadas para que o todo funcione da melhor forma possível, para todos os envolvidos.

A Influência da Futurologia na Inovação

As definições e possibilidades de se entender o processo e os resultados da inovação são muitas. Mas seja qual for a abordagem adotada, o fato de que a inovação nasce primeiro de um uma idéia, insight, brainstorming, inspiração, imaginação ou “estalo” para depois ser comunicada, disseminada e ser concretizada, está implícita, ou explicitamente evidente.

Seja qual for o rótulo – visionário, guru, pensador, criativo, guru, inventor, gênio, líder ou até mesmo louco – para a cabeça inovadora e espírito empreendedor originário (pois sem a aplicação não há inovação), o futuro nasce dessas sinapses e transpirações.

Futurólogos, que estão para o futuro assim como os historiadores estão para o passado, buscando entender, com a maior exatidão possível, os possíveis cenários e eventos que acontecerão(am).

Ambos trabalham com evidências. Para vasculhar o passado: fatos, pistas, vestígios, resquícios, artefatos. Para criar o futuro: tendências, desejos, forças e impulsos humanos derivados, curiosamente, da análise do presente e do passado contemporâneo e longínquo.

Enquanto o conceito de Realidade, da descrição do fato de forma perfeita e o mais fiel possível em relação ao acontecido desafia o trabalho de um, o Impossível é o Provavel impulsionam o do outro.

Mas engana-se quem supõem que o trabalho do historiador é mais fácil do que o do futurólogo pois conta com maiores evidências. Quantas vezes a história, dogmas ou modelos não foram colocados em xeque com base em novas descobertas: Judas Iscariotes e sua relação com Cristo, O Ornitorrinco e modelo classificação da Biologia , Os Ativos Tóxicos e Modelo Econômico.

Se quisermos espiar para ver o que nos aguarda nos próximos anos, décadas ou séculos, em qualquer um dos campos do conhecimento, o melhor caminho é o de entender o que se passa na cabeça de cada um desses futurólogos (ao acaso ou não).

Quando falamos do business, CK Prahalad, Malcolm Gladwell, Paul Krugman, Steve Jobs, Chan Kim e Renée Mauborgne, Muhammad Yunus, Bill Gates, Richard Branson, Philip Kotler, Gary Hamel, Michael Porter, Ratan Tata, Ram Charan, Marshall Goldsmith, S. (Kris) Gopalaopalakrishnan, Howard Gardner, Jim Collins, Lynda Gratton, Tom Peters, Jack Welch e dezenas de outros mais, segundo o site The Thinkers – The Definitive Listing of the World’s Top 50 Business Thinkers.

Mas é prudente não se restringir a isso. Olhar para o passado e verificar como trilogias como James Bond (alguém aí quer uma caneta espiã por 79,90? http://www.canetafilmadora.com/) e demais filmes épicos desafiavam os limites da imaginação e impulsionaram a inventividade e o desenvolvimento tecnológico é intrigante. O Impossível há algumas décadas se tornou trivial.

E não como não perguntarmos: o que é Impossível hoje?

Líderes: o Senso de Urgência da Sustentabilidade

Em seu segundo livro “Desafios da Sustentabilidade: uma ruptura urgente”, Fernando Almeida, presidente executivo do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), chama atenção para o que chama de “O círculo virtuoso da transformação”, um roteiro de atitudes como “estabelecendo o senso de urgência”, “formando uma coalizão líder”, “formulando a visão”, “divulgando a nova visão”, ou “empoderando outros atores para que ajam de acordo com a nova visão”.

Para ele, “Quem tem que estar envolvido com essas questões é o presidente, perpassando esses conceitos e práticas para todas as instâncias hierárquicas da empresa. Criar uma diretoria de meio-ambiente ou de sustentabilidade, como se fosse um gueto, não vai funcionar”.

No fundo, não se trata de quanto deve ser investido por cada empresa. 1% do lucro pode ser muito ou pouco. A aferição se o percentual é ou não suficiente, se é razoável ou não, deve estar baseada nos resultados e, principalmente, no setor de atuação da empresa e no seu perfil operacional.

Com qualquer investimento, o pay-off aparece com resultados práticos no final do dia. Se houver mudanças positivas das dimensões social e ambiental pelo menos regionalmente, sua aplicação foi positiva, independentemente do percentual. Se uma empresa aplica 1% do seu lucro em educação ambiental, mas se esse investimento não tiver produzindo resultados, ele se torna inócuo.

Obviamente, alguns mercados e segmentos são marcados por serem potencialmente mais agressivos ao meio-ambiente (como papel e celulose, petroquímico, siderúrgico, dentre outros). Outros carregam o fardo de serem potencialmente mais agressivos à sociedade, como farmacêutico, saúde, educação e financeiro. E é claro quanto mais potencialmente agressivos forem ao meio-ambiente e à sociedade, mais sujeitos a monitorias, fiscalizações, pressões, regulamentações e legislações contrárias a estes riscos estarão, sejam estas do Governo, de ONGs, de Sindicatos, de Associações Setoriais, da Mídia ou do Consumidor-Cidadão.

Os grandes holofotes devem estar voltados à criação de novas lideranças, aos líderes em sustentabilidade. Foi com esse intuito também que nasceu um projeto apoiado pela ONU para criar, em todo o mundo, até 2015, um milhão de líderes globalmente responsáveis. O relatório produzido pelo grupo aponta os quatro principais desafios dos novos líderes: “Primeiro, eles devem pensar e agir em um contexto global. Em segundo lugar, devem ampliar seu propósito corporativo para que reflita sua prestação de contas para a sociedade do mundo inteiro. Em terceiro, devem colocar a ética no centro de seus pensamentos, palavras e ações. Em quarto, eles – e todas as escolas de negócio e centros de educação para a liderança – devem transformar a educação de executivos para dar à responsabilidade corporativa global a centralidade que ela merece”. Desta forma, consegue-se envolver as instituições de ensino na tarefa de fomentar o desenvolvimento de líderes empresariais cuja atuação vá além das regulamentações internacionais, legislações locais, enfim, mudar os currículos tradicionais de escolas e universidades.

Líderes tomadores de decisão, capazes de projetar cenários que antecipem um futuro provável, tanto pela dimensão econômica, como social e ambiental devem ser potencializados imediatamente. Aqui está o senso de urgência da sustentabilidade.

A perspectiva empresarial tradicional restringe o escopo de análise de risco a fatores locais que ameaçam a integridade dos ativos corporativos mais tangíveis, tais como mão-de-obra, estoques e equipamentos essenciais ao processo produtivo, gravitando em áreas como saúde e segurança ou ainda na forma tradicional de incêndios e enchentes que podem danificar a infra-estrutura da empresa e seu entorno.

No contexto da sustentabilidade, essa visão tradicional deve ser ampliada para os mega-riscos. Os mega-riscos estão no campo da intangibilidade ou da tendência de médio-longo prazo, sejam eles locais ou globais, e apresentam-se de muitas formas, como instabilidade política social, proteção da marca e reputação, sabotagem, pandemias, terrorismo, corrupção, aquecimento global, escassez de água, entre outras.

As características de causa e efeito dos mega-riscos são holísticas, sistêmicas e de longo prazo. Em tese, todos nós deveríamos, como empresários, executivos, trabalhadores, políticos, cidadãos e consumidores estarmos atentos a eles e trabalhar para identificá-los, mitigá-los e controlá-los. Entretanto, esta tarefa é ainda inglória, pois faltam líderes e políticas de consenso amplamente adotadas pelos diversos players e partes interessadas em cada tema-ameaça da sustentabilidade, seja social, seja ambiental.

Dentre estes consensos, estão questões como o Protocolo de Kyoto, as Metas do Milênio e os Princípios do Equador, que deveriam ser amplamente adotados por todos, o que não ocorre.

Para disso se explica porque, dentre outros fatores, o ser-humano não foi treinado para prestar atenção a riscos de médio-longo prazo, porque são teoricamente pouco materiais.

Entretanto, enfrentá-los é preciso. A agenda para “erradicá-los” coincide com a agenda da sustentabilidade, devendo estar conectada à indução de uma boa e transparente articulação no mundo tripolar (empresas, governos e sociedade civil organizada), valorizando sempre o diálogo com stakeholders. O resto da receita deve incluir o pensar no impensável, procurando sempre a antecipação para mudar os cenários de risco. Tarefa difícil, para poucos líderes. Mas desde quando salvar o mundo é missão trivial?

Questionar o quê, como e para quem se faz algo pode trazer resultados surpreendentes…

“Algo só é impossível até que alguém duvide e acabe provando o contrário.” (Albert Einstein)

Cada vez mais os níveis competitivos aumentam, cada vez mais a eficiência em processos e tecnologias tende a equalizar ganhos e diferenciais alcançados em função de otimizações e normatizações trazidas com o incremento na qualidade e maturidade da gestão.

Sem dúvida nenhuma fazer sempre melhor foi e será uma meta de qualquer empresa que queira continuar sobrevivendo (e, claro, auferindo lucros) às pressões e exigências de seus consumidores ou até mesmo fornecedores e parceiros de negócios, que pressionam e direcionam esforços na busca pela melhoria contínua. O objetivo disso é se sobressair-se dentre os demais competidores com alguma vantagem percebida e sustentável, mesmo que esta vantagem tenha sido construída e implementada dentro das 4 paredes da empresa, sem um efeito drástico imediato em suas ações ou atributos mais facilmente tangibilizados por seus stakeholders.

Percebemos ciclos cada vez mais curtos e voláteis de empresas que conseguem um melhor posicionamento em função de melhorias contínuas em suas operações. O que os diferencia pode e será copiado em algum tempo, e depois será melhorado e novamente copiado, e assim por diante.

Inovar é muito mais do que ter uma boa idéia; significa alterar o status quo de um mercado e criar uma nova realidade de negócios que, por sua vez, pode gerar uma nova lógica de operações, onde a melhoria do que já se detém de nada irá adiantar no futuro próximo.

Para tal, o conceito de inovação precisa ser parte integrante da cultura e gestão da empresa, precisa estar integrado à sua estratégia, assim como deve demandar arranjos táticos e operacionais que a viabilizem de forma rápida e eficiente sua implementação e gestão. A visão que deve imperar deve ser não somente a de fazer o que já se faz de forma melhor ou diferente (inovação incremental), mas sempre indagar e questionar o que pode ser combinado, adaptado, eliminado, substituído, reutilizado ou recontextualizado, a fim de se gerar uma nova dimensão de realidade vigente, como empresas com o perfil da 3M, Google e Nokia vem fazendo há anos.

Uma das mais poderosas formas de inovação constitui-se na inovação de modelos de negócio. Dell, McDonalds, Starbucks e Wal-Mart se construíram pensando assim.

Tornar um modelo de negócio mais inovador é o segredo para um sucesso muito mais duradouro. Abrir o raciocínio às novas possibilidades e à disposição para pensar diferente pode salvar empresas em momentos agudos (por questões competitivas ou econômicas) de se focarem exclusivamente na extinção de incêndios e deixarem passar oportunidades valiosas de se diferenciar inovando seu modelo de negócio e, portanto, toda cadeia de valor de seus mercados.

Em uma análise ainda que superficial podemos dizer que os custos diretos advindos das mudanças do modelo de negócio, via de regra, tendem a ser menores do que os custos associados a um projeto de P&D de longo prazo, focado no lançamento de novos produtos ou tecnologias, por exemplo. O mesmo pode não ser verdade para os custos iniciais de operação, mas história tem mostrado que essa cursa S, de equilíbrio e aprendizado do novo modelo, tende a se reverter em 18 meses, mostrando-se, ao longo tempo, quando bem sucedido, muito mais cost-effective do que o modelo substituído.

Como exemplos, podemos citar algumas empresas que obtiveram sucesso inovando seus modelos de negócio. Por exemplo, a Apple, que ao criar o iPod e o download de músicas através do iTunes, tornou-se a primeira empresa de eletrônicos a introduzir a distribuição de música como parte do seu modelo de negócio, expandindo seu foco de atuação.

A empresa californiana Better Place, de carros elétricos, inovou radicalmente uma indústria centenária de automóveis. Assim como as operadoras de telecomunicações criaram uma rede sem fio para possibilitar a comunicação entre seus clientes, a Better Place construiu uma rede que possibilitasse o deslocamento dos veículos elétricos por meio de pontos de abastecimento e postos de troca de bateria alimentados por energia renovável. Da mesma forma que os clientes das teles pagam por minuto na rede sem fio, a clientela da Better Place pagará por milhas rodadas. Os veículos se tornarão o meio de geração de receita da empresa.

A IBM, originalmente, fornecia hardware; depois, introduziu uma série de novos serviços, como, por exemplo, consultoria e manutenção de TI nos anos 90. Em 2006, esses serviços respondiam por mais da metade dos US$ 90 bilhões em receitas anuais da empresa. Hoje, a IBM não trabalha mais com hardware: seu negócio de PC foi vendido para a Lenovo chinesa há alguns anos.

O fato é que reavaliar um modelo de negócio e repensá-lo é tão importante quanto reavaliar uma estratégia de negócios ou gerir eficientemente o fluxo de caixa da empresa. Pensar de forma holística e inovadora pode e deve trazer diferenciais competitivos muito mais poderosos que o foco na otimização do que já se tem.

Sustentabilidade: Trazendo o Futuro a Valor Presente

Andrew W. Savitz, autor de “A Empresa Sustentável”, define sustentabilidade como a arte de fazer negócios num mundo interdependente. Para ele, como para John Elkington e tantos outros, a empresa sustentável de verdade gera lucro ao mesmo tempo em que protege o meio-ambiente e melhora a vida das pessoas com quem mantém relações.

Não existe empresa bem sucedida em sociedade falida. Lucratividade, competitividade e produtividade não podem estar dissociadas da sustentabilidade, principalmente no meio empresarial. Com este novo mind-set, o conceito de sustentabilidade se tornará cada vez mais valorizado pela sociedade e se transformará num modelo para as empresas agregarem maior valor aos seus acionistas, principalmente no longo prazo. Sim… no longo prazo.

Temos dito que o mercado de capitais – Wall Street em sua máxima expressão – precisa aprender a recompensar o crescimento duradouro, em vez de apenas superar as expectativas para o próximo trimestre (a famigerada ditadura do próximo quarter).

Essa mudança de “jeito de ser”, de forma mais integral, levará tempo, mas acontecerá, porque é lógica e necessária. No fundo, todos reconhecemos e tememos, em maior o menor grau, as ameaças do que temos plantado nos últimos 100 anos. No fundo, todos ainda queremos viver juntos no planeta Terra durante muito tempo e, para que ele exista ao longo do tempo – pelo menos de forma habitável, teremos de mudar nossa visão de mundo e práticas de quotidiano, inclusive de pensar e fazer negócios.

Essa mentalidade de longo prazo, na qual muito do conceito de sustentabilidade se baseia, torna-se cada vez mais crítica e nítida nas decisões mundo corporativo. Já não é novidade que as empresas sustentáveis têm maiores chances de gozar de vida longa, pois tendem a ganhar a preferência dos consumidores, manter boa reputação, controlar melhor seus riscos, proteger mais valor e enfrentar menos problemas na justiça e em órgãos de fiscalização, uma vez que prezam o bom relacionamento com seus stakeholders.

Os investidores, por sua vez, passam paulatinamente a considerar aspectos como responsabilidade social e ambiental, transparência e alinhamento de interesses entre acionistas controladores e minoritários na hora de analisarem as empresas para fins de investimento e tomarem suas decisões.

De fato, valorizar empresas sustentáveis pelo simples fato de não serem uma ameaça à nossa sobrevivência é obrigação de cada um de nós como consumidores, trabalhadores, cidadãos e acionistas/investidores.

A ganância poderá ser a sentença de morte para as empresas. As pessoas estão atentas, mais interessadas no que interfere na melhor qualidade de vida do planeta, no bem comum. Isso explica porque um consumidor, cada vez mais, rejeitará um sapato produzido a partir do trabalho infantil ou um automóvel cuja produção agrediu determinada comunidade. Ou até mesmo escolherá um destino para sua viagem.

Trazer a certeza da preservação da vida, da nossa vida no futuro, a valor presente é a única decisão econômica imperativa a todos os agentes econômicos. No ecossistema global essa é uma ameaça comum a todos. E por isso faz sentido o esforço integrado e conjunto para dirimir-se este risco.

Sustentabilidade é uma causa e uma prática evolutiva. É a defesa do futuro da vida. Como tal, não é esforço de um, nem assunto para amanhã.

Triple Bottom Line no Front Line

A Sustentabilidade Corporativa surgiu da consciência crescente da responsabilidade das empresas sobre as drásticas mudanças climáticas do planeta, derivadas, em grande parte, de seus processos produtivos e atividades exploratórias e destrutivas. Desde então, a busca por adequação e alinhamento às melhores práticas sustentáveis consiste em um dos principais desafios corporativos.

O caminho para transformar a cultura de uma empresa puramente capitalista em uma empresa sustentável é longo e exige um amplo arsenal conceitual e de novos valores corporativos. Porém, este não é um movimento altruísta uma vez que não é apenas o planeta que se beneficia da Sustentabilidade, mas também a empresa, uma vez que ela se habilita a identificar novas oportunidades, produzir inovação e diferenciação de negócios e alternativas para melhoria de produtos, serviços, processos e atividades que impactem positivamente seus resultados, e, por consequência, os stakeholders de sua cadeia de valor.

O primeiro passo estratégico que grande parte das empresas ensaia para se tornarem mais sustentáveis é adotar o Triple Bottom Line (também conhecido como 3Ps – People, Planet e Profit e que agrega as dimensões Social e Ambiental à tradicional dimensão Econômica), como framework de gestão e tomada de decisão corporativa.

Sob a visão do TBL, as decisões de negócio não serão orientadas apenas pelo retorno financeiro e econômico que possam gerar para a empresa, mas sim, pela sua combinação com os impactos sócio-ambientais positivos e negativos derivados. Quanto mais equilibrada estiver a equação em cada um dos 3 pilares de decisão da Sustentabilidade, maiores serão as chances de uma determinada ação ou iniciativa ser validada e adotada.

Adotar o framework de atuação baseado no Triple Bottom Line é uma das muitas diretrizes, ações e iniciativas que uma empresa deve adotar para que a Sustentabilidade faça parte de sua cultura e cotidiano, porém não a única – erro que muitas empresas incorrem ao estruturar sua estratégia de transformação sustentável, sob pena de pairarem no campo conceitual e não gerarem os resultados esperados e nem os impactos desejados.

O desafio maior que as empresas devem enfrentar é realizar o drill down dos conceitos e diretrizes estratégicas da Sustentabilidade para a aplicação prática, disseminada nos processos corporativos, em nível tático e operacional.

Exemplos bem sucedidos, independente de região, setor ou porte da empresa, são o que não faltam. Como exemplo, os frigoríficos nacionais – empresas que notadamente têm impacto significativo no meio ambiente – como a Marfrig adotam planos de desenvolvimento sócio-ambiental e que integrem o sistema de rastreabilidade da cadeia produtiva, bem como diretrizes de relacionamento comercial com fornecedores regularizados e certificados.

Grande parte destas iniciativas ocorre por motivação externa, seja pela maior exigência dos clientes, questões de vigilância, regulação e auditoria, busca por maior espaço no mercado externo o imposições de instituições financeiras (como o BNDES) para concessão de crédito ou participação acionária.

Nas PMEs, a aplicação da Sustentabilidade no dia-a-dia não necessariamente exige grandes investimentos. Na Rudolph – empresa de serviços de usinagem industrial para o setor automobilístico – a disseminação de informações sobre a lucratividade de cada atividade é realizada para todos os funcionários em diversos locais da empresa, inclusive no refeitório.

Como exemplo, toda ordem de produção emitida contém informações sobre o lucro previsto, que passam pela linha de produção, da entrada da matéria-prima à sua transformação das peças. Segundo a empresa, com base nestas informações, os funcionários melhoraram seu desempenho e produtividade, uma vez que passaram a tomar melhores decisões.

Para a Rudolph, e demais empresas que buscam aplicar a Sustentabilidade de forma consistente, iniciativas desta natureza representam um começo que permite vislumbrar um horizonte de oportunidades com a inclusão de dados, informações e conhecimento sobre as dimensões sócio-ambientais.

O que estes exemplos nos mostram é  que possuir um bom arcabouço conceitual sobre a Sustentabilidade é necessário, mas não suficiente. Os resultados advêm da conscientização dos funcionários associada à aplicação prática, que atualmente não tem estratégia mais eficiente do que arregaçar as mangas e fazer.

O Progresso, a Dívida Impagável e a Sustentabilidade

“Sustentabilidade é um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana.” Sua abrangência e escopo de atuação vão do micro ao macro, de uma ação pessoal a empresas. Os Estados e qualquer agente econômico devem obedecer a 4 critérios que caracterizam uma ação ou empreendimento sustentável: ser ecologicamente correto, economicamente viável, socialmente justo e culturalmente aceito.

O conceito, apesar de ser lógico e de fácil compreensão de sua importãncia, passou como que despercebido pela grande maioria das pessoas e empresas que pautavam seus planos na utilização indiscriminada e não planejada dos recursos naturais, “subjugando” a sociedade ao poder financeiro dos agentes econômicos.

Ultimamente vemos um cresente número de pessoas e empresas empunhando a bandeira da sustentabilidade. Demorou,.mas antes tarde do que nunca. A busca pelo progresso material, egoísta, tem provocado danos ao meio- ambiente e à sociedade de forma que, ainda hoje, questionamos serem possíveis de serem revertidos.

Usufruir do presente sem que se causem sequelas drásticas no futuro é o grande desafio da inclusão do conceito de sustentabilidade em nossas vidas e nos alicerces das empresas e dos negócios.

Hoje, de forma crescente, a pressão da sociedade, das entidades financeiras, não governamentais e até mesmo dentro do micro ecossistema corporativo exige (ou está em vias de) o estabelecimento de critérios para diferenciar empresas sustentáveis das que não o são, dando vantagens a uns e podendo até mesmo excluir outros que não praticam o conceito de sustentabilidade no bojo de seus modelos de negócio.

Tanto as ações governamentais, quanto as melhores práticas empresariais adotam os princípios da sustentabilidade, seja em seu planejamento, seja na produção de bens e na prestação de serviços. A utilização de materiais recicláveis, energias renováveis, políticas assistenciais (não assistencialistas) a comunidades e à sociedade já fazem parte de um considerável e representativo número de empresas que têm no exercício dessas ações a adoção intrínseca de uma filosofia sustentável de atuação e uma missão a ser seguida e praticada.

Entretanto, entendemos que ser econômica e financeiramente sustentável é premissa de qualquer empresa, seja privada, seja pública. Neste aspecto, a sustentabilidade como forma de ser deve recompensar economicamente (e até financeiramente) seus acionistas, assim como prover condições adequadas para que a empresa possa evoluir, inovar e pagar condizentemente suas obrigações.

A prática sustentável de negócios, ou seja, a adoção sistêmica e responsável de uma política concreta a ser seguida e justificada, ponderando, a todo momento, suas consequências diretas e indiretas, acaba por gerar inúmeros benefícios para a organização, dentre os quais podemos citar:

• impacto positivo em sua marca e imagem corporativa
• maior empatia com seus diversos stakeholders, principalmente clientes e consumidores (o que traz maior fidelidade e ganhos recorrentes)
• impacto positivo na redução de riscos decorrentes de multas e processos ambientais
• índices mais elevados de satisfação de seus colaboradores, acarretando em maior produtividade
• incremento de possibilidades comerciais por atender aos critérios valorizados e/ou exigidos por clientes e parceiros
• etc.

A sustentabilidade, apesar de ainda demandar maiores estudos acerca de sua tratativa como ativo, já é, sob o ponto de vista da gestão, uma imposição irrevogável aos orçamentos corporativos.

A história recente comprova que há alguns anos se iniciou uma tendência mundial dos investidores procurarem empresas socialmente responsáveis, sustentáveis e rentáveis para aplicar seus recursos, uma vez que consideram que empresas sustentáveis geram maior valor para o acionista no longo prazo, pois estão mais bem preparadas para enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais, assim como aproveitarem as oportunidades derivadas dos novos perfis de consumidores, dos novos modelos de negócios, matrizes de produção e tecnologias.

A evolução da sociedade – o chamado progresso – tem que ser planejado e buscado diariamente em sua máxima possibilidade. Hoje, entretanto, isso só é possível com a plena consciência e comprometimento dos agentes econômicos em garantir a saúde do futuro, analisando de forma integrada e sistêmica todas as variáveis que poderão, ao serem negligenciadas, gerar uma dívida sócio-ambiental impagável, porque não haverá dinheiro no mundo capaz de saná-la.

Sustentabilidade, uma Aposta de Valor

O direcionamento pela busca de resultados de curto prazo à custa do exercício de práticas não sustentáveis acaba por expor a própria sobrevivência da empresa, que mais cedo ou mais tarde colhe as penalizações e punições decorrentes de sua imprudência e falta de visão coletiva.

Os fatores geradores do sucesso de longo prazo são tão importantes quanto o lucro em si. Enquanto o lucro garante a satisfação pontual de acionistas, a adoção de processos corretos, práticas sustentáveis e políticas que primam pela ética formam a base para geração de lucros constantes.

Vivemos em um sistema com regras a serem cumpridas e interdependências que geram compromissos econômicos, legais, sociais e ambientais com os diversos agentes de relacionamento que compreendem o ambiente em que se realizam as atividades empresariais. A cadeia de valor de uma empresa moderna não se restringe somente aos aspectos diretamente relacionados às atividades produtivas da empresa, mas também às questões sociais (pessoas) e ambientais (base de recursos necessários para a existência), uma vez que estas 2 dimensões também trazem impactos diretos aos resultados de empresas.

Vivemos em um ambiente simbiótico com conseqüências diretas das ações praticadas. Esse tipo de sistema, quando bem construído, se auto-alimenta, constituindo ciclos virtuosos, que prescindem de um alinhamento e comprometimento entre todos os stakeholders diretos e indiretos acerca de premissas sustentáveis de gestão e inserção dos mesmos em suas missões e estratégias corporativas.

Entretanto, o equilíbrio e a ponderação nos esforços dispensados para a construção de uma operação sustentável baseada nos pilares do triple bottom line (econômico, social e ambiental) ainda são vistos como de difícil aplicação, principalmente quando o vetor econômico é afetado no curto prazo. Porém, a não observância do chamado TBL e a adoção de práticas não sustentáveis, acabam por maquiar custos, despesas e potenciais passivos (decorrentes da necessidade de se mobilizar estruturas e equipes para gerirem riscos, processos, stakeholders, imagem corporativa e demais aspectos legais, sociais e ambientais), que afetam diretamente os resultados apresentados e futuros.

Acionistas, consumidores e clientes começam a perceber cada vez mais o risco embutido nas práticas não sustentáveis, começam a exigir maior transparência, profundidade e detalhamento dos resultados e clareza nas políticas adotadas pelas empresas. Fundos de investimento com carteiras de empresas consideradas sustentáveis são montados e historicamente provam com resultados mais consistentes de performance que a adoção dessas práticas sustentáveis, quando alinhadas ao core-business e demandas setoriais da empresa, geram resultados que são potencializados pela percepção gerada no mercado de intangíveis como perenidade, qualidade de gestão e reputação.

A capacidade de gerar receitas e lucros de uma empresa, cada vez mais, depende do papel econômico, social e ambiental desempenhado por ela e também percebido pelos stakeholders. Mais importante que uma alta performance financeira num dado período é a garantia de lucros constantes por muitos períodos. É essa a aposta de valor dos sustentáveis.

ONGs, Missão e Gestão

Do ponto de vista evolutivo da teoria geral micro-econômica e da prática gerencial, percebe-se um vasto campo de estudo (com alto grau de desenvolvimento) em empresas privadas. Este rico know-how habilitou escolas e profissionais especializados em administração de empresas a criarem bases conceituais e práticas ligadas aos vários modelos ideais de gerenciamento de cada tipo de empresa. O ponto comum e convergente, entretanto, de qualquer um destes modelos é o seu objetivo final: lucro. Independentemente de sua missão, estratégias ou métodos, qualquer empresa privada busca índices de desempenho financeiros vinculados à sua maior lucratividade ou rentabilidade. Este objetivo é mensurável, simples e transparente e é insumo para o trabalho de desenvolvimento competitivo dentro dos vários níveis gerenciais e organizacionais.

Não existe, entretanto, uma teoria geral ou um conceito padrão aceito e utilizável para as empresas sem fins lucrativos (ou organizações não governamentais – ONGs). Conhecidas por atuarem no terceiro setor econômico (não privado ou governamental), este tipo de empresa tem características próprias, com objetivos singulares e conceitos e métodos diferenciados. Vale, portanto, focarmo-nos neste campo de enriquecimento intelectual, reflexo de um processo notado há poucas décadas em países de primeiro mundo e que, hoje, começa a ser uma realidade também no Brasil: a explosão do aparecimento de entidades sem fins lucrativos.

Este tipo de empresa difere das governamentais na medida em que não existe vínculo formal com o Estado, além de ter políticas administrativas peculiares. Ainda que, do ponto de vista estatal, existam políticas de incentivos à formação de ONGs (reconhecendo assim seu papel de desenvolvimento social, complementar às próprias limitações do Estado), estas empresas possuem vida própria e autonomia de decisão em relação a seus objetivos e os meios utilizados para seu atingimento.

Quando comparadas às empresas privadas, a diferença fundamental (já citada) é o lucro. Isto não quer dizer, entretanto, que uma ONG não deva buscar acumular lucros financeiros no desenvolvimento de seu trabalho, mas, sim, que todo este lucro é reinvestido na organização, sendo que as únicas pessoas a possuírem vínculo financeiro são os funcionários remunerados. Uma ONG não possui proprietários ou acionistas; ela existe enquanto existe uma missão, reconhecida pela comunidade (ou parte dela), a ser cumprida e pessoas dispostas a trabalhar para o atingimento desta missão. Peter Drucker (1990) caracteriza as instituições sem fins lucrativos como agentes de mudança em que o porquê de sua existência está intimamente ligado à transformação de seres humanos.

Missão e Objetivos

A definição clara dos conceitos de missão, objetivos e, principalmente, foco de atuação é a base para o desenvolvimento de programas específicos que estejam realmente agregando valor ao porquê da existência da instituição. Na medida em que índices financeiros não podem ser usados como única e principal referência de desempenho em ONGs, esta análise passa a estar intrinsecamente subordinada a estas variáveis de existência e à capacidade da instituição de desempenhar seu papel de maneira efetiva.

Um indicador interessante do cumprimento da missão em ONGs é o índice de comprometimento global tanto de funcionários quanto de doadores. Trabalhos de conscientização e de informação em relação à importância da instituição e a grandiosidade de seu trabalho fazem com que as pessoas se desliguem de suas atividades funcionais cotidianas e percebam uma magnitude maior no trabalho que realizam.

O Caminho da Gestão Sistêmica

A abordagem sistêmica, como defendida em tese de Cláudio Vargas, parte da premissa que a organização é um sistema composto por elementos inter-relacionados onde o impacto de uma decisão se reflete em mais de um destes elementos, que devem ser reconhecidos e analisados.

Um dos mais sérios problemas ligados ao gerenciamento de ONGs e seus programas assistenciais é a pouca objetividade com que as fronteiras de atuação são estabelecidas. No projeto dos serviços a serem prestados é necessário que se definam, através do desdobramento da missão da instituição, estratégias e atividades que estão dentro do escopo de trabalho. Esta dispersão ou pouca objetividade é um entrave à abordagem sistêmica na medida em que todas funções organizacionais, incluindo planejamento estratégico, alocação de recursos, criação de competências e prestação efetiva, devem estar alinhadas e focalizadas neste ponto de congruência. O estabelecimento de objetivos como prevenção, reabilitação, diagnóstico e manutenção de pacientes, por exemplo, levam à necessidade do desenvolvimento de atividades específicas com diferentes implicações tanto para o beneficiário quanto para a organização.

Objetivos claros e bem definidos geram um grande impacto nos elementos do sistema e são a base para uma tomada de decisão mais segura e coerente na identificação das melhores alternativas disponíveis dentro de um ambiente de limitação de recursos. Para cada tipo de alternativa existe uma demanda de recursos e um patamar de eficiência relativa no atingimento dos objetivos da organização. A consciência destas alternativas e o uso de métodos que as quantifiquem e qualifiquem são atributos essenciais à abordagem sistêmica.

Um ponto crucial na implantação de um conceito organizacional sistêmico é a divisão do sistema em elementos como forma de divisão do trabalho e de funções organizacionais. O processo de evolução das ONGs mostrou uma estruturação pouco planejada ou sistematizada (até pela novidade de suas existências, ou pelo menos destaque, e consequente falta de experiência e know-how administrativo adquirido).

Isto fez com que, devido às demandas sociais que causaram seu crescimento, estas entidades apresentassem pouca ordenação, coordenação ou direcionamento organizacional. Do ponto de vista prático, o que se diagnostica é uma série de departamentos com atividades funcionais específicas que não necessariamente agregam valor no real atingimento da missão da organização. Paralelamente ao problema da má departamentalização existe também o efeito direto da necessidade de se estabelecerem canais formais de comunicação entre os vários profissionais, permitindo, portanto, o estabelecimento de uma linguagem comum e efetiva entre os vários subsistemas.

Como último, entre os vários pontos inerentes à implantação de uma abordagem sistêmica, coloca-se a necessidade de planejamento a longo prazo. Existe uma tendência crescente da necessidade de utilização do planejamento de longo prazo ainda que não existam experiência ou skills gerenciais validados e sedimentados neste sentido. O estabelecimento de objetivos e metas quantificáveis, mensuráveis e com prazos definidos, além de métodos próprios e particulares para este antigimento apresenta-se como uma das soluções para um crescimento e estruturação sustentados e sistematizados de uma ONG. Aliás, neste aspecto, as ONGs devem ser encaradas e gerenciadas o máximo possível, dentro das limitações óbvias de sua personalidade estrutural, como empresas convencionais do setor privado.

Capitalismo Predatório e Sustentabilidade Consciente: Convivência Possível?

Que a Sustentabilidade faz parte da pauta do momento nos fóruns corporativos, sejam de alto, médio ou baixo escalão já não é novidade. Os conceitos estão cada vez mais sendo compreendidos, iniciativas (pontuais ou estratégicas) adotadas e resultados obtidos por empresas e instituições. Porém, buscamos neste artigo olhar as dinâmicas que fomentam ou impedem a adoção da Sustentabilidade em um espectro amplo – em sua acepção como modelo econômico, setorial e de negócios e não como atividade filantrópica, indireta ou colateral.

Humildade Corporativa

Valores como ética, transparência e confiança nas relações de negócios só podem ser construídos de forma sistêmica, ou seja, com a participação de todos os players de um determinado setor ou rede de stakeholders, o que demanda um nível significativo de maturidade corporativa e setorial.

Na lógica de um mercado sustentável, se uma única empresa agir de forma não-sustentável em busca de uma maior competitividade em atributos básicos, como preço e qualidade, estará praticando concorrência desleal (como trapacear em teoria dos jogos), desqualificando os esforços das demais empresas concorrentes na agregação de uma camada superior de valor – uma vez que a realidade atual decisão de compra e relacionamento comercial (realidade esta destinada a durar por muito tempo) é pautada primeiramente (e primariamente) em critérios mais objetivos e “egoístas”.

Perpetuação do Modelo Insustentável

A analogia de que uma corrente tem sua maior força em seu elo mais fraco resume bem este ponto e não precisamos ir muito longe (na verdade precisamos, para o outro lado do mundo) para perceber que alguns dos vetores de crescimento de dois dígitos do império chinês não são nem de longe humanamente consideráveis.

Infelizmente, práticas sub-humanas são alguns dos pilares nos quais o capitalismo historicamente se ancora e é sempre bom lembrar que existirão terras além-mar, sub e super-subdesenvolvidas, para garantir a perpetuação desse modelo. Basta imaginar o que acontecerá com a África nos próximos 50 anos, assim que o Oriente perder sua “competitividade” ou se “europeizar” (se é que vai).

Na nossa interpretação, muito mais do que uma decisão político-econômica, potencializada pelas consequências desastrosas das ações humanas em seu meio, a adoção da Sustentabilidade é um processo traumático de choque de naturezas humanas (e gerações) nas camadas de alto poder das instituições que regem o mundo, seja por consciência endógena, osmose ou por mero interesse individual.

Aplicação do Modelo Sustentável

Seja lá qual for a motivação, o processo de transformar o conceito e aspiração sustentável em realidade comum às empresas e mercados exige monitoria intensa, controle, organização, formalização e validação consensual para domar hábitos históricos e índoles desnorteadas, já que o norte que rumamos se torna outro. Tais processos são árduos e exigem um grande dispêndio de energia das corporações e instituições: um trade-off de recursos escassos antes alocados em atividades produtivas para atividades de controle.

Por fim, e por ora, vale lembrar que este processo parece ser anti-econômico em essência, mas apenas se considerarmos o significado atual do termo “econômico”, aquele que olha apenas o financeiro, em detrimento do social e do ambiental. Acreditamos que não é este o norte para onde queremos rumar. Ou continuar rumando.